Teure Fehler bei der Planung eines neuen Hotels

Teure Fehler bei der Planung eines neuen Hotels

Kosten der Voreröffnungs- und Anlaufphase sind nicht geplant und finanziert

Nicht selten betragen die Anlaufzeiten für Hotelbetriebe einen Zeitraum von drei bis vier Jahren. Die Länge der Anlaufphase ist von unterschiedlichen Faktoren abhängig. Baugenehmigungen, Ausschreibungen, Planungsänderungen und viele andere Faktoren sorgen für unerwartete Verzögerungen. In diesem Zeitraum vor der Eröffnung entstehen natürlich auch Kosten, die durch die Finanzierung abgedeckt sein müssen.

Häufig sind Voreröffnungskosten, Pachten und Kapitaldienste in der Startphase nicht vollumfänglich durch den Betrieb zu erwirtschaften. Fixpachten und hohe Kapitaldienste finden häufig keine oder zu geringe Berücksichtigung in den Planvorhaben – sie können aber zu einer großen Belastung werden.  Denn – einmal vereinbart – gehören sie zur monatlichen fixen Bringschuld – anders als die geplanten Umsätze, die zunächst mal nur Planzahlen sind. Man könnte auch sagen: Fakten treffen Prognosen – und diese sind bestmöglich abzusichern!

Flexible Finanzierungskonzepte und dynamische Pachtmodelle helfen, den Betrieb abgesichert durch die Anlaufphase zu bringen. Sie sollten aber unbedingt Bestandteil der Planung im Voraus sein und nicht Mittel zur Schadensbegrenzung, wenn das „Kind auf den Weg in den Brunnen ist“.

Daher müssen die absolut essentiellen differenzierten Wirtschaftlichkeitsberechnungen Chancen und Risiken aufzeigen und aus alternativen Berechnungsmodellen das jeweilig individuell am besten Passende ausgewählt werden.

 

Eine seriöse Wirtschaftlichkeitsberechnung für ein neues Hotel besteht aus:

  • auf Betriebstyp und individuelle Rahmenbedingungen abgestimmtes Voreröffnungsbudget einschließlich Sach- und Personalkosten (gegliedert nach Voreröffnungsperioden) sowie Ermittlung der Mindererlöse der Anlaufphase
  • vollständiger und konzeptkonformer Baukostenschätzung
  • detaillierten und segmentierten Umsatzbudgets auf Tagesbasis (Day by Day)
  • vollständigen Kostenbudgets auf Kostenartenebene,
  • strukturierten Personalbudgets mit Bedarfsermittlung,
  • Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Uniform System Of Accounts For The Lodging Industry (USALI) – eine nach Kostenstellen strukturierte Erfolgsrechnung der einzelnen betrieblichen Abteilungen und des Gesamtbetriebes

Insbesondere für die Phase der Voreröffnung und die anschließende Anlaufphase sind ausreichend finanzielle Ressourcen detailliert einzuplanen, die im Businessplan, bzw. in der Liquiditätsbetrachtung (siehe auch Thema Liquidität) zu berücksichtigen sind.

 

Sorgfältige Ermittlungen der Voreröffnungskosten sind wertlos, wenn sie durch unvollständige Planungen und Budgets konterkariert werden.

Für die teils erheblichen Voreröffnungs- und Anlaufkosten müssen für Investor und Betreiber tragbare Vereinbarungen getroffen werden, die einen erfolgreichen und abgesicherten Start der Betreibung ermöglichen. Pächter / Betreiber sind in der Regel weder Willens noch in der Lage diese Kosten alleine zu übernehmen. Häufig angewandte Praxis ist daher, dass der Investor / Bauherr (zumindest nennenswerte) Teile der Voreröffnungs- und Anlaufkosten in seine Finanzierung einbezieht. Unter dem Gesichtspunkt der Ertragswertermittlung bestimmen diese Kosten den Wert der Immobilie wesentlich, da sie selbige erst zum Hotel machen.

 

Finanzierungsrisiken bei Hotelbauten

Unpassende Finanzierungskonzepte können fatale Auswirkungen auf den Erfolg des Planungsobjektes haben. Kernindikatoren sind hier

Finanzierungskonditionen

  • Zinsen und Tilgung
  • Tilgungsfreie Zeiten von Förderkrediten oder KfW-Darlehen sind endlich

Finanzierungsmix

  • Eigenkapitalquote und Fremdkapitalkonzept (Fonds, Bauherrenmodelle [BGB-Gesellschaft], etc.)
  • Finanzierung von Ausstattung, Kleininventar und Betriebsmitteln über teure Kontokorrentkredite

Hohe Grundstückskosten

  • Verlockungen der Niedrigzinsphase

 

Fehleinschätzung der Investitionskosten und des Baubudgets

 „Teure Fehler“ spiegeln sich häufig in unvollständigen und / oder völlig unrealistischen Investitionsbudgets für Hotelprojekte – mit nachhaltig negativen Auswirkungen bis in die Liquiditätssituation des Betreibers. Zwei Fehlerquellen sind beispielhaft zu benennen:

  • hotelspezifischen Ausstattungs- und Nebenkosten werden nicht berücksichtigt oder unterschätzt
    • B. OSE (Operating Supplies & Equipment) und Pre-Opening (Voreröffnung)
  • Baukosten werden unterschätzt
    • B. haustechnische Gewerke, die heute z.B. 40 % der Baukosten eines Mittelklassehotels ausmachen

 

Fehleinschätzungen beim Bau- und Investitionsbudget gehen zu Lasten der Voreröffnungs-, der Anlaufkosten und somit der liquiden Mittel der Betriebsführung des Hotels.

Wie bereits erwähnt, sorgfältige Ermittlungen der Voreröffnungskosten sind wertlos, wenn sie durch unvollständige Planungen und Budgets konterkariert werden.

Stichwort Rentabilität: Investitionen müssen zum späteren Markt passen – hohe Investitionskosten der Immobilie können in einem Niedrigpreismarkt kaum amortisiert, Pacht und Kapitaldienste nicht erwirtschaftet werden. Damit eine Hotelimmobilie funktioniert und wirtschaftlich erfolgreich ist, geht es in unseren Machbarkeitsstudien darum, -ergebnisoffen- den funktionierenden Betriebstypen für den vorhandenen Standort und zu erwartenden Mark zu erarbeiten und nicht von vermeintlichen Eitelkeiten oder dem Prestigebedürfnis eines Investors geleitet zu sein. Auch hier gilt die alte Marketingweisheit: „Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler“

Hotel- und Gastronomieimmobilien sind Funktionsimmobilien (müssen operativ funktionieren) – Professionalität,  Fachkenntnisse und Disziplin in Projektierung und Bauphase sind essentiell, um die spätere schlanke Ablauforganisation und Marktstabilität zielgerichtet zu erreichen. Falsche Planungen mit zu langen Wegen, falsche Standorte für Läger, etc. beeinflussen spätere Personalkosten schon bevor der erste Mitarbeiter für den Betrieb eingestellt ist.

Wirtschaftlichkeitsprognosen für Vollhotels, die Pacht oder Annuität jenseits von 25% des zu erwartenden Gesamtumsatzes sehen sind als „kritisch“ einzustufen – bei Gastronomiebetrieben gilt diese Stufe bei 10-12% des Gesamtumsatzes als erreicht.

 

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„Fehler in Machbarkeitsstudien für neue Hotels“

„Hotelkonzepte in guten Zeiten des Wandels“

 

Diesen Blog hat Marcus Becks geschrieben. Sprechen Sie ihn an, wenn Sie ihre Hotelplanung überprüfen haben möchten:

 

Marcus Becks

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Marcus Becks, Geschäftsführer (Hotelberater und Coach)  Marcus Becks begann seine berufliche Karriere mit der Ausb…

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