Oft werden wir gebeten selbst erstellte Machbarkeitsstudien zu überprüfen oder um eine professionelle und die Banken überzeugende Businessplanung zu ergänzen. Leider beinhalten auch die Gutachten zahlreicher Berater schlimme Fehler. Manchmal entstehen die aus mangelndem Wissen. Genauso oft aus dem Bestreben ein solches Projekt für 10.000 oder 15.000 € anbieten zu können. Auch bei einem 30 bis 50 Zimmer Hotel sind schnell Investitionen von 3 oder 4 Mio. € erreicht. Bei der Planung und Konzeption zu sparen, kann sich als existenzbedrohender Fehler erweisen.
Die Eignung eines möglichen Standortes wird geprüft. Vom Erschließungsstatus, sinnvolle Größen, Anbindungen, Erreichbarkeit mit verschiedenen Verkehrsmittelns, Umfeldfaktoren aus Sicht verschiedener Zielgruppen. Oft ist ein Stärken-Schwächen Profil sinnvoll. Manchmal zeigt es auf, dass das tollste Hotel bestimmte Standortnachteile kaum ausgleichen kann. Dann ist das Ergebnis, dass mit einem neuen Anforderungsprofil ein neuer Standort gesucht werden sollte. Dann ist die Aufgabe, die wichtigen Anforderungen an den optimalen Standort beschreiben.
Diese Fragen müssen beantwortet werden: Wer soll hier später übernachten oder essen? Welche Reiseanlässe geschäftlicher oder privater Art führen zu einer nachweisbaren Nachfrage? Wo wohnen diese Gäste aktuell? Wo ist Wachstum zu erwarten? Wo ein Rückgang? Welche Anforderungen haben die verschiedenen Segmente? Welche Preisbereitschaft darf bei passender Qualität unterstellt werden?
Wo ist die perfekte Nische? Welche Anforderungen des nachweisbaren Potenzials werden nur unzureichend von den bestehenden Gastgebern erfüllt? In welchen Bereichen gibt es bereits ein überzeugendes Angebot? Wie professionell sind die Vertriebsstrategien der künftigen Wettbewerber? Wie zufrieden sind die Gäste mit dem bestehenden Angebot? Natürlich setzt ein neues Hotel möglichst auf ein Wachstum der Nachfrage. Aber es geht auch darum, den bestehenden Anbietern das Potenzial wegzunehmen, das bereits unzufrieden mit der Leistung oder dem Preis oder Beidem ist. Nicht vergessen werden darf die Frage, ob es bereits andere Hotelprojekte in der Planung sind.
Auf Basis der ermittelten Nachfrage, den wichtigsten Zielgruppen und ihren Erwartungen, den Möglichkeiten des Grundstücks und den relevanten Trends & Entwicklungen im Hotelmarkt wird der Betriebstyp konzipiert. Dazu gehört auch die Ermittlung der baulichen Anforderungen und der Berechnung der Baukosten. Dies setzt ein detailliertes Raumkonzept und eine Beschreibung der Qualitäten voraus. Eine erste Planung der künftigen Preisstrategie pro Segment, Zimmerkategorie und Nachfrage ist ebenso Bestandteil, wie die Planung der Vertriebswege.
Dazu gehört die Erstellung des Personalstellenplanes und die Ableitung von Nebenumsätzen pro Segment. Die detaillierte, tageweise und segmentspezifische Planung der Übernachtungsumsätze und sonstigen Umsätze, die ggf. aus Outlets, wie dem Wellnessbereich oder einem Tagungsangebot besteht.
Aus den Baukosten und sonstigen Investitionen werden AFA und Tilgung ermittelt. Eine Pachtwertanalyse und die zu erwartende Liquiditätssituation des künftigen Betreibers sollten betrachtet werden. Selten sind Hotels aus dem Stand heraus profitabel, Anlaufverluste sollten Bestandteil der Finanzierung sein. Abgerundet wird die Studie mit einer steuerliche Bewertung der Wirtschaftlichkeitsberechnung (G&V, AFA, Liquidität) sowie etwaiger Finanz- und Fördermittel und ihre Einflüsse auf Ergebnisse und Liquidität. Wichtig ist dabei auch die Prüfung und ggf. Gegenüberstellung möglicher Gesellschaftsformen sowie Abgrenzung von Besitz- und Betriebsgesellschaft.
Wenn jemand mal ein oder mehrere Hotels geführt hat, qualifiziert das noch lange nicht für Anforderungen, die eine seriöse Machbarkeitsstudie und Konzeption eines neuen Hotels stellt. Hotel-, Marketing- & Vertriebs-Experten, Bauingenieur / Architekten und Experten für Finanzierungs- und steuerliche Fragen müssen ein Beraterteam bilden. Dieses Team muss eng zusammenarbeiten und sich gegenseitig kritisch hinterfragen und sich stets zur Weiterentwicklung verpflichten.
„Was die anderen Gastgeber schaffen, werden wir wohl auch hinbekommen…“ Das ist leider eine Fehlannahme. Wer die künftigen Gäste eines Hotels zahlenmäßig bewerten will, muss detaillierter recherchieren und das ist erfahrungsgemäß zeitaufwendig. Zu den Methoden gehört: Expertengespräche mit lokalen Wirtschaftsunternehmen, Destinationsmanagement (die leider meistens viel zu wenig Analysen und Fakten sammeln), ggf. Datenauswertungen aus Vertriebsportalen für verschiedene Segmente. Bewertung der Zukunftsaussichten verschiedener Übernachtungsgeneratoren, wie Messen, touristischen Attraktionen oder Wirtschaftsbetrieben können ein wichtiger Bestandteil der korrekten Bewertung sein.
Eine einfachfache Umsatz Hochrechnung, die anschließend jedes Jahr um 2% bis 3 % hochgerechnet wird, ist Basis der so genannten Wirtschaftlichkeitsprognose. Es wird weder tageweise pro Segment ein Estimate der Gäste in ihren verschiedenen Preiskategorien ermittelt, noch der Anteil, der durch die verschiedenen Mittler produziert wird. Wenn ein Hotel später 50% seiner Übernachtungen durch Online Travel Agents produziert bekommt und 18% direkte Vertriebskosten aufbringen muss, wackelt schnell die Liquiditätsplanung. Das könnte für den Pächter (und ggf. den Eigentümer) existenzbedrohend werden.
Nach dem Motto, was immer gut war wird auch künftig funktionieren, werden einfach die klassischen Hotelmodelle nachgeplant. Dabei ist das klassische Hotel à la Carte Restaurant ebenso ein Auslaufmodell, wie Einzelzimmer oder der Druck von Hotelprospekten und Preislisten. Oft scheuen sich auch erfahrene Berater moderne Digitalisierungsstrategien als Bestandteil der USP oder auch nur zur Effizienzsteigerung des Mitarbeiterpotenzials einzuplanen. Oft fehlt der Mut zur klaren Positionierung und Spezialisierung.
Es erfolgt weder eine betriebstypenspezifische Ermittlung der Investition und laufenden Kosten, noch eine moderne Planung von Profitcenter-Berechnungen, Revenue Management, Distributions- und Nachhaltigkeitsstrategien. Eine Vergleichbarkeit auf Basis von Größen oder Hotelsternen ist auf keinen Fall spezifisch genug!
Zu den großen Fehlern gehört auch, dass nur ein „wie“ und nicht ein „ob“ untersucht wird. Dabei ist auch zu bewerten, ob die Eigentümer auch persönlich oder fachlich qualifiziert sind, solch einen Betrieb zu führen.
Zwei Fehlerquellen fallen besonders häufig auf:
Diese Liste könnte unendlich fortgesetzt werden, denn ein Hotelprojekt durch private und häufig branchenfremde Investoren darf nicht unterschätzt werden. Die leider vergleichsweise renditeschwache Branche verzeiht kaum Fehler.
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